Bir kurumda, bir iş yerinde çalışıyor veya belli bir gaye için bir organizasyonda, bir sosyal çevrede bulunuyorsunuz. Bulunduğunuz kurum veya organizasyonda işler iyi gidiyor mu, gitmiyor mu? Eğer orada sizin görüşlerinize değer verilmiyor, bilgi paylaşılmıyor, varolan problemler yok sayılıyor ve problemlerle değil kişilerle uğraşılıyorsa, o kurum veya organizasyon hasta demektir.
Sözlük manasıyla ''öğrenme'', bir tecrübe ya da bilgi edinme sonucunda davranışlar da meydana gelen sürdürülebilir ve kalıcı değişikliklerdir. Öğrenme, hayatımız boyunca devam eden bir yenilenme sürecidir. Hiçbir yenilenme ve değişim süreci yoktur ki, dirençle ve engellenme ile karşılaşmış olmasın. Öğrenme ile belirttiğimiz yenilenme sürecinde de yeniliğe ve değişime karşı duran bazı paradigmalar vardır. Öğrenme Kavramının tanımında belirtilen kalıcı değişiklikleri ortaya koyabilmek için, öğrenme sürecini engelleyen yanlış paradigmalarımızla (Öğrenmeme hastalıkları ile) tanışmamız gerekir. Çünkü hasmını tanımayanın, başarıya ulaşması boş bir kuruntudan ibarettir. Kurumların başlıca Öğrenmeme hastalalıklarına bir göz atarsak, başarısızlığımızın arkasında yatan sebepleri daha iyi anlayabiliriz. İşte en önemli hastalıklarımız:
1. Aslında problem yok - Problemi kabul etmeme: Öğrenme sürecine girecek kişi veya organizasyon içindeki en önemli hastalıklardan biridir. Çünkü hasta, hasta olduğunu kabul etmemektedir. Bu yüzden, tedaviden bahsetmenin hiç gereği ve geçerliliği yoktur. Bizim hemen hemen tüm kamu kurum ve kuruluşlarımızda görülen tipik hastalık budur.
2. Biz problemi çözdük - Problemi görüp de görmeme: Bu durumda ya hiçbir şey yapılmaz ya da daha önce yapılagelen ne ise o sürdürülür. Yeni bir şeyler yapma yoluna gidilmez. Yeniliğin olmadığı yerde de durağanlık, peşi sıra kokuşma ve çürüme boy gösterir.
3. Herşey aklımda - Bilgiyi paylaşmama: Enformasyon ve bilgiler şahsî olarak saklandığı zaman, bu bilgilerin organizasyon başarısına uzun vadede katkısı olmayacaktır. Bilgi sadece bilen kişilerin kafasında kalır ve paylaşılmaz ise, rekabet üstünlüğü sağlayacak bilgi ve becerilere dönüşmez. Bu da hem kişi bazında, hem de organizasyon bazında, çatışmaların doğmasına ve kısır döngülerin yaşanmasına neden olur. Bizim çalışma şeklimiz, sistemden ziyade şahıslara bina edildiğinden, yıllarca önemli bir konumda çalışan bir insanın görevden ayrılmasıyla birlikte, şahsın edindiği tüm bilgiler ve tecrübeler de o şahısla birlikte emekli olur.
4. Gördüğüm bana yeter - İlişkilendirememe: Eylemleri ve işleri ilişkilendirip büyük resmi göremediğimiz sürece; inanılmaz başarılar elde etme imkânı varken, tesadüfi eylemler ve birbiri ile bağlantısız olaylar silsilesi içinde kalırız. Okyanuslara açılmak varken, diz boyu derelerin içinde boğulma nöbetleri geçiririz.
5. Ders almama, ders veririm - Ders almama: Daha önce çözülmüş problemi ve meseleyi bir daha yeniden yaşamaktır. Chris Argyris 1993 yılında danışmanlık yaptığı bir şirkette 300 kadar kalite problemini çözmüştür. İş dünyası ve basın bunu büyük bir başarı olarak gösterirken, Argyris, bunun berbat bir durum olduğunu söylemiştir. Önemli olan problemin ortaya çıkmasını engellemektir. Konfüçyüs''ün hikâyesini burada hatırlatabiliriz: Konfüçyüs, en iyi hekimin hangisi olduğu konusunda üç hekimi anlatır. Birinci hekim; hastalıkların ne olduğunu bilir: İkinci hekim; hastalıkların tedavisini bilir. Üçüncü hekim ise hastalıkları ortaya çıkmadan hastalığı önlemenin yollarını bilir. Konfüçyüs en iyi hekim olarak, hepimizin tahmin ettiği gibi üçüncü hekimi gösterir.
6. Ben bilirim sendromu - Bilgi üretilmesini engelleme: "Ben bilirim" sendromunun yaşandığı şirketlerde çalışan fertler, görüşlerine değer verilmediğinden, sadece kendilerine verilen işi yaparlar. İşe katkıda bulunma konusundaki motivasyonları önceden yok edildiğinden, kendilerinden hareketle bir şeyler yapmazlar; organizasyonlarımızda çok sıklıkta görebileceğimiz, ''bay ben bilirim''e bırakırlar.
7. Suçlu kim? - Problemlerle kişileri karıştırma: Bir işletmede veya kişiler arası ilişkilerde ortada bir problem olduğunda, sorulan ilk soru "kim yaptı?" sorusudur. Esas olan problemi ortaya çıkaran sebeplerin neler olduğudur ve bunun tekrar oluşmasının nasıl engellenebileceğidir. Başarıyı yaygınlaştırmak ve başarının tekrarlanmasını sağlamak için, başarının arkasındaki sebepleri ve nedenleri anlamak gereklidir. Problemlere takılıp kalmanın hiçbir haklı mantalitesi yoktur.
8. Çözüm şu, hayır bu.. - Mimariyi ve sistemi anlamamak: Ünlü kalite uzmanı Edwards Dewing, kitaplarında, problemlerin % 85''inin sistemden kaynaklandığını vurgulamıştır. Evinizle işiniz arasında üç saatlik bir mesafe varsa her zaman yorgun olursunuz. Ne işe gitmekten ne de eve dönmekten memnun olursunuz. Burada sistemden kaynaklanan bir problem vardır. Bu problemi gideremediğiniz sürece başarıya ulaşma adına diğer gayretlerinizden verim alamazsınız.
9. Biz başarılıyız - Geçmişin başarılarına sığınma: Önceden elde edilen başarılar, eğer yeniliğe açılma ve en iyiye ulaşma yolunda bize destek olmuyorsa, öğrenmenin önünde bir engel olarak yer alır. Başarı için, her seferinde bunların aşılması gerekli ve şarttır.
Netice: Şahıs ve müesseselerin öğrenme süreçlerinde karşılaşılan paradigma hataları ile tanıştık. Bu tanışıklığımızı hataları düzeltmekte kullanırsak, kendimize ve içinde bulunduğumuz müesseseye karşı iyilik yapmış oluruz. Son bir not daha; örgütlerde öğrenmeme hastalığının çözümü olarak, rotasyon şeklinde, elemanları çalıştırmak olmaktadır. Özellikle Japonya ‘da çalışanlar işyerindeki her işi hemen hemen bilir, bir işi ise detaylı bilir. Yönetim organizasyonda öğrenen organizasyon önemli bir modeldir. Bilgi çağında çalışanların birbirinin işini az çok bilir ve yapabilir olması ve sürekli işi geliştirmesi esastır. Bilgi güçtür. Ve bir iki çalışana işyerinin kaderi bağlanmamalıdır.
Yazıyı eposta ile arkadaşına gönder!
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder